Bạn đang bán một hệ thống quản trị vận hành trị giá 300 triệu đồng. Sau ba tuần trao đổi, bạn được gặp CEO. Anh ấy nghe trình bày, gật đầu và nói: “Giải pháp hợp lý, cứ làm đề xuất đi.”

Đội bán hàng mở champagne trong đầu.

Hai tuần sau, dự án đứng yên. Trưởng phòng IT chưa chấp nhận cách tích hợp dữ liệu. CFO chưa biết khoản tiền sẽ lấy từ ngân sách nào. Trưởng vận hành, người phải thay đổi quy trình hằng ngày, chưa từng được mời vào cuộc họp.

Bạn đã gặp người có chức danh cao nhất. Nhưng bạn chưa gặp được quyết định.

Đây là chỗ nhiều doanh nghiệp hiểu sai về Decision Maker. Họ tưởng mình đang tìm một người ngồi trên chiếc ghế lớn nhất. Trong thực tế, nhất là với giao dịch phức tạp, quyền quyết định thường bị chia thành nhiều phần.

Cách dễ nhớ hơn là hình dung một cánh cửa có ba ổ khóa:

1. Ai sở hữu vấn đề?
2. Ai cấp nguồn lực?
3. Ai có quyền chặn vì rủi ro?

Đừng đi tìm một chiếc ghế quyền lực. Hãy tìm đủ ba chiếc chìa khóa của quyết định.

Decision Maker Là Gì?

Decision Maker^? Decision Maker (Người Ra Quyết Định) Decision Maker là cá nhân hoặc nhóm có đủ thẩm quyền và ảnh hưởng để một lựa chọn được thông qua, thay đổi hoặc dừng lại. Họ không nhất thiết là người có chức danh cao nhất hoặc người ký hợp đồng. Đọc thêm → là cá nhân hoặc nhóm có đủ thẩm quyền và ảnh hưởng để một lựa chọn được thông qua, bị thay đổi hoặc dừng lại.

Từ “quyết định” trong định nghĩa này quan trọng hơn từ “chức danh”.

Decision Maker có thể là CEO, nhưng cũng có thể là trưởng bộ phận đang sở hữu ngân sách. Đó có thể là một hội đồng đầu tư. Trong một quyết định công nghệ, IT hoặc bộ phận bảo mật đôi khi không chọn nhà cung cấp, nhưng vẫn có quyền loại một phương án không đạt tiêu chuẩn.

Vì vậy, Decision Maker không mặc định là:

• Người đầu tiên điền form
• Người nói chuyện nhiều nhất trong cuộc họp
• Người sẽ sử dụng sản phẩm hằng ngày
• Người có chức danh cao nhất trên LinkedIn
• Người ký tên ở trang cuối hợp đồng

Một giám đốc marketing có thể tự quyết định công cụ 20 triệu đồng mỗi năm. Cũng người đó, khi triển khai hệ thống dữ liệu khách hàng trên toàn công ty, có thể chỉ là người khởi xướng. Phạm vi, ngân sách và rủi ro thay đổi thì bản đồ quyền lực cũng thay đổi.

Nói ngắn gọn, Decision Maker là một vai trò trong một quyết định cụ thể, không phải nhãn dán cố định trên một con người.

Decision Maker Có Thật Sự Là Một Người?

Càng phức tạp, quyết định càng ít giống một cú gật đầu và càng giống một cuộc thương lượng nội bộ.

Từ năm 1972, Frederick Webster và Yoram Wind đã mô tả việc mua hàng tổ chức như một quá trình ra quyết định chịu tác động của môi trường, tổ chức, quan hệ giữa người với người và đặc điểm cá nhân. Công trình đăng trên Journal of Marketing đặt nền móng cho cách nhìn về một buying center, tức nhóm người cùng tham gia quyết định mua. Xem nghiên cứu gốc.

Đến năm 2015, một bài trên Harvard Business Review về “consensus sale” nhận xét rằng đội bán hàng ngày càng khó tìm thấy một lãnh đạo có thể đơn phương phê duyệt. Quyền quyết định thường nằm trong một nhóm có vai trò khác nhau và nhiều người có khả năng phủ quyết. Xem phân tích của HBR.

Dữ liệu mới hơn cho thấy bài toán đồng thuận vẫn rất thật. Gartner công bố năm 2025 kết quả khảo sát 632 người mua giữa các doanh nghiệp, thực hiện trong tháng 8 và 9/2024. Trong mẫu này, buying group có từ 5 đến 16 người thuộc tối đa bốn chức năng, và 74% nhóm thể hiện dạng xung đột mà Gartner gọi là “không lành mạnh”. Những nhóm đạt được đồng thuận có khả năng tự đánh giá giao dịch của họ là chất lượng cao gấp 2,5 lần. Xem công bố và phương pháp của Gartner.

Các con số đó không có nghĩa mọi giao dịch đều cần 5 đến 16 người. Một cửa hàng nhỏ mua máy in có thể do một người quyết định trong buổi sáng. Một nhà máy thay hệ thống quản trị có thể cần vận hành, tài chính, IT, pháp chế và ban lãnh đạo cùng tham gia trong nhiều tháng.

Điểm cần giữ lại không phải con số trung bình. Đó là câu hỏi: quyết định này có thể bị ai chặn, ngay cả khi họ không xuất hiện trong cuộc gọi bán hàng?

Năm Vai Trò Dễ Bị Nhầm Với Decision Maker

Một người vui vẻ nhận cuộc gọi chưa chắc có quyền đưa dự án đi tiếp. Một người ít nói cũng chưa chắc không quan trọng.

Mô hình buying center thường phân biệt năm vai trò kinh điển. Trong thực tế, một người có thể giữ nhiều vai trò và một vai trò có thể do nhiều người cùng giữ.

Ngoài năm vai trò này, nhiều giao dịch còn có người khởi xướng nhu cầu, người bảo trợ nội bộ và người có quyền phủ quyết về bảo mật, pháp lý hoặc thương hiệu.

Sai lầm phổ biến là xem tất cả những người chưa ký tiền là “trung gian”. Người sử dụng có thể cung cấp dữ liệu làm đề xuất trở nên thuyết phục. Người ảnh hưởng có thể viết bộ tiêu chí mà mọi nhà cung cấp phải vượt qua. Người kiểm soát tiếp cận có thể giúp bạn hiểu quy trình phê duyệt thật sự.

Nếu bạn bước qua họ để tìm “sếp lớn”, bạn không rút ngắn đường đi. Bạn vừa làm mất người duy nhất biết đường.

Ba Chìa Khóa Mở Một Quyết Định

Để biến sơ đồ vai trò thành thứ dùng được trong một cuộc bán hàng, hãy thu gọn nó thành ba chìa khóa.

Đây là framework thực hành của bài viết, không phải một mô hình học thuật đã được kiểm định độc lập. Giá trị của nó nằm ở việc buộc đội ngũ hỏi đúng ba nhóm câu hỏi trước khi gửi đề xuất.

Chìa khóa 1: Ai sở hữu vấn đề?

Người sở hữu vấn đề chịu hậu quả rõ nhất nếu hiện trạng tiếp tục. Họ có mục tiêu bị ảnh hưởng, nhìn thấy chi phí của cách làm cũ và có lý do để thúc đẩy thay đổi.

Trong ví dụ đầu bài, trưởng vận hành có thể là người giữ chìa khóa này. CEO đồng ý về mặt chiến lược, nhưng trưởng vận hành mới biết đội ngũ đang tốn bao nhiêu giờ cho thao tác thủ công, lỗi xảy ra ở đâu và quy trình nào phải thay đổi.

Dấu hiệu đáng tin không phải việc họ nói “tôi rất quan tâm”. Hãy nhìn xem họ có:

• Chia sẻ dữ liệu về hiện trạng
• Dành thời gian đưa đúng người vào cuộc trao đổi
• Giải thích hậu quả nếu không thay đổi
• Nhận trách nhiệm cho một bước tiếp theo cụ thể

Chìa khóa 2: Ai cấp nguồn lực?

Ngân sách chỉ là phần dễ thấy nhất. Một dự án còn cần thời gian của nhân sự, quyền ưu tiên, dữ liệu, công cụ và khả năng chịu gián đoạn khi triển khai.

Người giữ chìa khóa nguồn lực biết tiền lấy từ đâu, dự án đang cạnh tranh với ưu tiên nào và mức phê duyệt tiếp theo nằm ở đâu. Đôi khi đó là CFO. Đôi khi là giám đốc đơn vị kinh doanh. Trong doanh nghiệp nhỏ, chủ doanh nghiệp có thể giữ cả ngân sách lẫn quyền ưu tiên nhân sự.

Câu “ngân sách không phải vấn đề” chưa phải bằng chứng. Bằng chứng là một nguồn ngân sách đã được xác định, một người có quyền phân bổ và một thời điểm có thể cam kết.

Chìa khóa 3: Ai có thể chặn vì rủi ro?

Chiếc chìa khóa thứ ba thường chỉ xuất hiện khi báo giá gần hoàn tất, tức lúc sửa sai đắt nhất.

IT có thể chặn vì tích hợp. Pháp chế có thể chặn vì trách nhiệm dữ liệu. Bộ phận mua hàng có thể chặn vì điều khoản. Đội thương hiệu có thể chặn vì cách sử dụng hình ảnh. Người vận hành có thể chặn vì doanh nghiệp không đủ sức triển khai.

Những người này không nhất thiết muốn dự án thất bại. Công việc của họ là ngăn doanh nghiệp nhận một rủi ro mà chưa ai giải thích rõ.

Vì vậy, đừng đợi họ xuất hiện ở vòng cuối. Hãy hỏi sớm: tiêu chí nào có thể loại phương án này dù lợi ích kinh doanh nghe rất hấp dẫn?

Khi đã có đủ ba chìa khóa, bạn không ép một người “chốt” nhanh hơn. Bạn giúp cả nhóm nhìn thấy cùng một quyết định.

Cách Tìm Decision Maker Mà Không Hạ Thấp Người Đang Nói Chuyện Với Bạn

Câu hỏi tệ nhất thường là câu ngắn nhất: “Anh/chị có phải người quyết định không?”

Nếu câu trả lời là không, người đối diện vừa bị biến thành một trạm trung chuyển. Nếu câu trả lời là có, bạn vẫn chưa biết họ quyết định phần nào. HubSpot cũng khuyến nghị không hỏi trực diện theo cách này, mà tìm hiểu người sử dụng, tiêu chí của các bên liên quan, lần mua tương tự và quy trình phê duyệt. Xem bộ câu hỏi gợi ý của HubSpot.

Bắt đầu bằng chức danh, nhưng đừng kết thúc ở đó

Chức danh cho bạn một giả thuyết ban đầu. Giám đốc tài chính có thể quan tâm đến ngân sách. Trưởng IT có thể quan tâm đến tích hợp. Nhưng cơ cấu quyền lực thực tế còn phụ thuộc quy mô công ty, cách phân quyền, loại dự án và trải nghiệm từ những lần mua trước.

Nghiên cứu hồ sơ công ty, cơ cấu đội ngũ và các dự án đang ưu tiên. Sau đó dùng cuộc trao đổi để kiểm tra giả thuyết, không phải để xác nhận điều bạn đã muốn tin.

Hỏi về quy trình, không hỏi về địa vị

Những câu hỏi sau nghe tự nhiên hơn và tạo ra dữ liệu hữu ích hơn:

1. Lần gần nhất công ty mua một giải pháp tương tự, những ai tham gia từ đầu đến lúc ký?
2. Nếu vấn đề này chưa được xử lý trong quý tới, bộ phận nào chịu ảnh hưởng rõ nhất?
3. Ngân sách dự kiến đến từ đâu và đang cạnh tranh với ưu tiên nào?
4. Ai sẽ sử dụng hoặc chịu trách nhiệm triển khai hằng ngày?
5. Tiêu chí nào có thể khiến một phương án bị loại?
6. Bộ phận nào cần xem xét tích hợp, bảo mật, pháp lý hoặc điều khoản?
7. Nếu các bên không đồng ý, ai sẽ phân xử?
8. Để đề xuất được thông qua, mỗi bên cần nhìn thấy bằng chứng gì?

Không cần hỏi cả tám câu trong một cuộc gọi. Chọn câu phù hợp với khoảng trống lớn nhất trên bản đồ quyết định.

Quan sát hành động, không chỉ nghe lời xác nhận

Người có ảnh hưởng thực sự thường làm được ít nhất một trong các việc sau:

• Mời đúng người vào cuộc họp tiếp theo
• Giải thích cách các bên đánh đổi ưu tiên
• Cho biết tiêu chí nào là bắt buộc và tiêu chí nào có thể thương lượng
• Chuyển tài liệu vào luồng thảo luận nội bộ
• Cam kết một bước tiếp theo có người phụ trách và thời hạn

Ngược lại, một người có thể rất thân thiện, chia sẻ nhiều thông tin nhưng không khiến quyết định tiến thêm một bước. Gartner gọi nhóm có khả năng tập hợp tổ chức quanh thay đổi là “Mobilizers”, khác với những người thích trò chuyện nhưng không thể thúc đẩy nội bộ. Xem hướng dẫn stakeholder intelligence của Gartner.

Đừng đánh giá thấp người hay trò chuyện. Họ vẫn có thể giúp bạn hiểu công ty. Chỉ đừng nhầm mức độ cởi mở với quyền lực thúc đẩy quyết định.

Ghi bản đồ, đừng giữ trong đầu

Một bảng đơn giản đã tốt hơn cảm giác chủ quan:

Đây là ví dụ giả định. Trong cơ hội thật, cột “bằng chứng” phải ghi hành động hoặc thông tin đã xác nhận, không ghi những câu như “có vẻ có ảnh hưởng”.

Bản đồ cũng phải được cập nhật. Một thay đổi nhỏ về giá có thể đưa CFO vào cuộc. Một tính năng xử lý dữ liệu mới có thể khiến pháp chế trở thành người giữ chìa khóa. Decision Maker hôm nay không đảm bảo vẫn là toàn bộ câu trả lời vào tháng sau.

Quảng Cáo Và Landing Page Nên Nói Với Ai?

Quảng cáo thường chạm người cảm thấy vấn đề trước, không phải người ký hợp đồng sau cùng.

Điều này không làm lead vô giá trị. Một chuyên viên tìm kiếm giải pháp có thể không giữ ngân sách, nhưng họ hiểu vấn đề, biết ai bị ảnh hưởng và có thể đưa một ý tưởng tốt vào cuộc họp nội bộ. Nếu doanh nghiệp chỉ giữ lại lead có chức danh cao, bạn có thể loại đúng người có khả năng mở cánh cửa đầu tiên.

Đó là lý do bài cách tìm kiếm khách hàng tiềm năng hiệu quả bắt đầu từ việc chọn đúng nhu cầu và bối cảnh, không chỉ chọn một danh sách chức danh nghe quyền lực.

Đừng cá nhân hóa đến mức mỗi người nghe một câu chuyện khác nhau

Thông điệp cho CFO, IT và người sử dụng cần trả lời các câu hỏi khác nhau. Nhưng cả ba vẫn phải nhìn thấy cùng một lý do kinh doanh.

Trong khảo sát 2025, Gartner ghi nhận nội dung liên quan tới toàn buying group có tác động tích cực lên đồng thuận, còn nội dung chỉ tập trung vào mức độ liên quan cá nhân có thể làm xung đột tăng lên. Một cách giải thích hợp lý là mỗi người càng có thêm lý lẽ để bảo vệ mục tiêu riêng, nhưng không ai có ngôn ngữ chung để đánh đổi. Xem kết quả Gartner.

Vì vậy, thông điệp không nên là ba lời hứa tách rời:

• Với vận hành: nhanh hơn
• Với tài chính: rẻ hơn
• Với IT: an toàn hơn

Hãy nối chúng bằng một kết quả chung, chẳng hạn: giảm thời gian xử lý đơn mà không tăng rủi ro dữ liệu hoặc tạo thêm chi phí vận hành ẩn.

Biến landing page thành tài liệu có thể được chuyển tiếp

Người đọc trang của bạn có thể không phải người ra quyết định cuối cùng. Nhưng họ có thể chụp màn hình, gửi link vào nhóm chat hoặc kéo tài liệu vào một cuộc họp mà bạn không được tham dự.

Một landing page dành cho lead generation trong giao dịch phức tạp nên giúp người đọc làm việc đó. Trang cần có:

• Kết quả kinh doanh và chi phí của hiện trạng
• Phạm vi, thời gian và nguồn lực cần để triển khai
• Cách xử lý tích hợp, dữ liệu, bảo mật và trách nhiệm
• Case study có bối cảnh, không chỉ một con số đẹp
• Giá hoặc cách hình thành chi phí đủ rõ để lập ngân sách
• Bước tiếp theo ít rủi ro, như buổi đánh giá, demo theo tình huống hoặc thử nghiệm có tiêu chí

Không cần đổ mọi tài liệu vào phần đầu trang. Hãy thiết kế một đường dẫn để người sở hữu vấn đề hiểu lợi ích, người giữ ngân sách kiểm tra tính khả thi và người giữ rủi ro tìm thấy bằng chứng họ cần.

Người không gặp sales vẫn đang đánh giá bạn

Báo cáo 2025 của Edelman và LinkedIn khảo sát 1.934 quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp tại Hoa Kỳ trên nền tảng LinkedIn. Trong mẫu này, 64% hidden decision makers và 63% target decision makers cho biết họ dành hơn một giờ mỗi tuần cho thought leadership. Ngoài ra, 55% hidden decision makers dùng loại nội dung này như một phần của quá trình đánh giá nhà cung cấp, gần như tương đương 56% ở nhóm target decision makers. Xem báo cáo và phương pháp khảo sát.

Đây là dữ liệu tự báo cáo tại một thị trường, không chứng minh một bài viết hay sẽ tự động tạo doanh thu ở Việt Nam. Nhưng nó củng cố một thực tế dễ quan sát: những người bạn chưa gặp vẫn có thể đọc, đánh giá và hình thành ý kiến về doanh nghiệp.

Nội dung thật sự hữu ích vì nó có thể bước vào căn phòng thay bạn. Bài tìm khách hàng online bằng nội dung thật giải thích sâu hơn cách nội dung tiếp tục tạo niềm tin sau khi ngân sách quảng cáo dừng lại.

Sáu Sai Lầm Khi Tiếp Cận Decision Maker

Sai người đôi khi vẫn sửa được. Làm sai cách với đúng người mới khó cứu.

1. Mặc định CEO là câu trả lời

CEO có thể phê duyệt chiến lược nhưng ủy quyền tiêu chí cho đội chuyên môn. Một lời đồng ý cấp cao không xóa được rủi ro triển khai ở cấp vận hành.

2. Xem người liên hệ là vật cản

Người liên hệ có thể là người bảo trợ nội bộ, người cung cấp ngữ cảnh hoặc người giúp cả nhóm hiểu đề xuất. Bỏ qua họ để “đi thẳng lên trên” dễ khiến bạn mất sự tin cậy trước khi gặp bất kỳ lãnh đạo nào.

3. Nhầm người ký với người chọn

Bộ phận mua hàng hoặc người đại diện pháp lý có thể ký sau khi lựa chọn đã được hình thành ở nơi khác. Nếu chỉ tiếp cận người ký, bạn xuất hiện quá muộn để ảnh hưởng tiêu chí.

4. Đợi đến cuối mới hỏi về rủi ro

Bảo mật, pháp lý, tích hợp và nguồn lực triển khai không phải thủ tục phụ. Chúng là một phần của quyết định. Càng phát hiện muộn, chi phí sửa đề xuất càng cao.

5. Gửi cùng một bản trình bày cho tất cả

Người dùng cần nhìn cách công việc thay đổi. Tài chính cần nhìn tổng chi phí và giả định. IT cần nhìn kiến trúc, dữ liệu và hỗ trợ. Một bản trình bày chỉ liệt kê tính năng buộc người bảo trợ phải tự dịch mọi thứ sang ngôn ngữ của đồng nghiệp.

6. Đo chất lượng lead bằng chức danh

Một CEO tải tài liệu có thể chỉ tò mò. Một chuyên viên vận hành có thể đang được giao nhiệm vụ lập danh sách nhà cung cấp cho dự án đã có ngân sách. Chức danh hữu ích, nhưng hành vi, bối cảnh và khả năng kéo các bên liên quan vào quyết định cho biết nhiều hơn.

Đo Tiến Độ Của Quyết Định, Không Chỉ Đếm Cuộc Họp

Một cơ hội bán hàng không tiến lên chỉ vì lịch có thêm cuộc gọi.

Thay vì hỏi “đã gặp sếp chưa?”, hãy kiểm tra:

1. Người sở hữu vấn đề đã xác nhận chi phí của hiện trạng chưa?
2. Nguồn ngân sách và mức phê duyệt đã rõ chưa?
3. Tiêu chí có thể loại phương án đã được ghi lại chưa?
4. Có người ở phía khách hàng sở hữu bước tiếp theo không?
5. Các bên có thể phát biểu cùng một mục tiêu kinh doanh không?
6. Tài liệu nào đã được chuyển tiếp hoặc được nhắc lại trong cuộc họp?
7. Cơ hội đã tạo ra một cam kết cụ thể hay chỉ tạo thêm sự quan tâm?

Với marketing, đừng dừng ở số form và chi phí tạo lead. Hãy nối dữ liệu tới tỷ lệ lead đủ điều kiện, số vai trò đã được xác minh, tốc độ chuyển giai đoạn và chất lượng kết quả cuối phễu.

Một chiến dịch mang về ít lead hơn nhưng giúp doanh nghiệp tiếp cận đúng buying group có thể giá trị hơn chiến dịch tạo nhiều form từ những người không có vấn đề đủ lớn để thay đổi.

Kết Luận: Đừng Hỏi Ai Là Sếp, Hãy Hỏi Ai Giữ Chìa Khóa

Quay lại giao dịch 300 triệu đồng ở đầu bài.

CEO không phải người giả mạo quyền lực. Anh ấy có thể giữ quyền phê duyệt chiến lược. Nhưng trưởng vận hành giữ sự cấp thiết của vấn đề, CFO giữ nguồn lực, còn IT giữ một phần rủi ro. Cánh cửa chỉ mở khi ba phần đó cùng nhìn về một hướng.

Đó là lý do tìm Decision Maker không phải cuộc săn tên người trên sơ đồ tổ chức. Nó là quá trình khám phá cách một doanh nghiệp thực sự đưa ra quyết định.

Hãy nhớ một quy tắc:

Nếu bạn chỉ biết ai sẽ ký, bạn vẫn chưa biết ai quyết định.

Trước khi gửi báo giá tiếp theo, lấy một trang giấy và vẽ ba ô: vấn đề, nguồn lực, rủi ro. Điền tên người, bằng chứng đã có và khoảng trống cần xác minh.

Bạn không cần tìm chiếc ghế lớn nhất trong phòng. Bạn cần tìm đủ chìa khóa để cả căn phòng có thể cùng mở cửa.